注會真題是考生輔導資料中第一大法寶，通過真題除了可以知道注會考試題型以外，還能總結出歷年考試命題規律。這里小北（微信號：bicpaedu01）為考生整理出2018年注會《公司戰略與風險管理》科目的真題，2019年注會考生一定要好好利用哦！

2018年注冊會計師全國統一考試

《公司戰略與風險管理》試題、答案及依據

　　四、綜合題(本題共25分。)

　　資料一：

　　2010年4月，由6名工程師、2名設計師組成的聯合團隊創建的科通科技公司正式成立。公司成立之初，公司CEO劉毅與股東們就有一個想法：要做一款設計好、品質高、價格便宜的智能手機。

　　2010年的手機市場，還是國際品牌的天下，功能機仍是主體，智能手機的價格至少在3000～4000元。雖然也有一些國產品牌手機，但大多數是低質低價的山寨機。

　　為了開發物美價廉的智能手機，科通公司首先運用互聯網工具，讓用戶參與到手機硬件的設計、研發之中，通過用戶的反饋意見，了解市場的最新需求。而此前其他公司的研發模式都是封閉的，動輒一兩年，開發者以為做到了最好，但其實未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去，市場很可能已經變化。其次，堅持做頂級配置，真材實料，高性能，高體驗，強調超用戶預期的最強性價比。第三，以品牌和口碑積累粉絲，靠口口相傳，節省大量廣告費用。第四，開創了官網直銷預訂購買的發售方式，不必通過中間商，產品可以直接送到消費者手上，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用。

　　2011年8月16日，科通公司發布了第一款“為發燒而生”的科通手機。這款號稱頂級配置的手機定價只有1999元，幾乎是同配置手機價格的一半。科通手機2012年實現銷售量719萬部。2014年二季度，科通手機占據國內智能手機市場的第一名，科通公司在全球也成為第三大手機廠商。

　　短短5年時間，科通公司的估值增長180倍，高達460億美元。科通成為國內乃至全球成長最迅猛的企業，一度是全球估值最高的初創企業。劉毅總結科通公司成功的秘決是 “用互聯網思維做消費電子，這是科通在過去5年取得成績的理論基礎”。在劉毅看來， “互聯網思維”體現在兩個關鍵點上：一是用戶體驗，利用互聯網接近用戶，了解他們的感受和需求;二是效率，利用互聯網技術提高企業的運行效率，使優質的產品以高性價比的形式出現，做到“感動人心、價格厚道”。

　　科通的成功模式成為各行各業觀摩學習的范本，大量企業開始對標科通，聲稱要用科通模式顛覆自己所在行業。“做××行業的科通”，成為眾多企業的口號。

　　資料二：

　　然而，在2015年，迅猛増長的科通遇到了前所未有的危機。一方面，銷量越來越大就意味著要與數百個零部件供應商建立良好高效的合作協同關系，不能有絲毫閃失。而科通的供貨不足、發貨緩慢被指為“饑餓營銷”，開始頗受質疑。另一方面，競爭對手越來越多、越來越強大。H公司推出的互聯網手機品牌R手機成為科通手機強勁的對手，0公司和V公司也借助強大的線下渠道開始崛起。芯片供應商C公司的一腳急剎車成為導火線。在經歷了5年的超高速增長后，2015年下半年，科通公司放緩了飛速前進的腳步。由于市場日趨飽和，整個智能手機行業的增速下滑，雖然科通手機2015年7000萬部的銷量依然是國內出貨量最高的手機，但劉毅在年初喊出的8000萬部銷量的目標沒能實現。

　　科通手機銷量下滑的趨勢并沒有止住。2016年，科通手機首次跌出全球出貨量前五;在國內市場，科通手機也從第一跌到了第五，季度出貨量跌幅一度超過40%，全年出貨量暴跌36%。而這一年，以線下渠道為主的O公司和V公司成為手機行業的新星，其手機出貨量不僅增幅超過100%，而且雙雙超過科通公司進入全球前五、國內前三。

　　因為增速放緩，一直被頂禮膜拜的科通模式在這一年開始遭遇前所未有的質疑。科通公司似乎自己也亂了節奏，在渠道、品牌和產品等方面都出現了不少問題。

　　科通公司認識到過于迅猛的發展背后還有很多基礎沒有夯實，亟待主動減速、積極補課。2016年，科通公司內部開始進行架構和模式多維調整。

　　(1)劉毅親自負責科通手機供應鏈管理。前供應鏈負責人轉任首席科學家，負責手機前沿技術研究。這意味著科通公司從組織架構上加大對供應鏈的管理力度。

　　(2)開啟“新零售”戰略。所謂新零售就是指通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經驗和優勢發揮到實體零售中。讓消費者既能享用線下看得見摸得著的良好體驗，又能獲取電商一樣的低價格。截至2018年3月10日，全國范圍內已有330個實體店 “科通之家”，覆蓋186座城市。

　　(3)早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在2016年開始改變策略，先后邀請幾位明星作為代言人，贏得不少新老客戶。

　　2017年科通公司開始重新恢復高速增長。2017年第二季度，科通手機的出貨量環比增長70%，達2316萬部，開創了科通手機季度出貨量的新紀錄。2017年第四季度，在其他全球前五名的智能手機廠商出貨量全部負增長的情況下，科通手機出貨量增長96.9%。

　　資料三：

　　2014年，劉毅開始意識到“智能硬件”和“萬物互聯( Internet of Things，IoT)”可能是比智能手機更大的發展機遇。于是，科通公司開啟了科通生態鏈計劃，運用科通公司已經積累的大量資金，準備在5年內投資100家創業公司，在這些公司復制科通模式。

　　科通公司抽出20名工程師，讓他們從產品的角度看待擬投資的創業公司，通過與創業公司團隊的溝通，了解這家公司的未來走向。科通生態鏈團隊不僅做投資，而且是一個孵化器，從ID、外觀、結構、硬件、軟件、云服務、供應鏈、采購、品牌等諸多方面給予創業公司全方位的支持。這些創業公司有一大半是科通生態鏈團隊從零開始孵化的。但是，科通公司并沒有控股任何一家科通生態鏈公司，所有的公司都是獨立的。這樣有利于在統一的價值觀和目標下，生態鏈企業各自發揮技術創新優勢，同時降低科通公司整體內部協調成本，規避經營風險。

　　科通生態鏈的投資主要圍繞以下5大方向：(1)手機周邊，如手機的耳機、移動電源、藍牙音箱;(2)智能可穿戴設備，如科通手環、智能手表;(3)傳統白電的智能化，如凈水器、凈化器;(4)極客酷玩類產品，如平衡車、3D打印機;(5)生活方式類，如科通插線板。

　　2016年，科通生態鏈宣布使用全新的麥家品牌，除了手機、電視、路由器等繼續使用科通品牌，科通生態鏈的其他產品都將成為“麥家”成員。2016年，科通生態鏈企業的總營業收入超過了150億元。至2018年5月，科通已經投資了90多家生態鏈企業，涉足上百個行業。在移動電源、空氣凈化器、可穿設備、平衡車等許多新興產品領域，麥家的多個產品已經做到全球數量第一。科通生態鏈公司也出現多個獨角獸(指那些估值達到10億美元以上的初創企業)。

　　由于科通品牌給人們高性價比的印象已經根深蒂固，因而不少人認為科通生態鏈企業的產品無法贏利。但實際上，科通生態鏈企業已經有多家實現盈利。這是因為科通公司利用其規模經濟帶來的全球資源優勢幫助這些生態鏈企業提高效率。科通公司運用其全球供應鏈優勢能夠讓生態鏈上的小公司瞬間擁有幾百億供應鏈提供的能力。

　　科通公司還建成了全球最大消費類IoT平臺，連接超過1億臺智能設備。通過這種獨特的戰略聯盟模式，科通公司投資和帶動了更多志同道合的創業者，圍繞手機業務構建起手機配件、智能、生活消費產品三層產品矩陣;科通公司也從一家手機公司過渡到一個涵蓋眾多消費電子產品、軟硬件和內容全覆蓋的互聯網企業。

　　2018年4月，科通公司成功上市。

　　要求：

　　(1)簡要分析科通公司從初創時期到上市之前公司宗旨的變化。

　　(2)依據“戰略鐘”理論，簡要分析科通智能手機與科通生態鏈產品所采用的競爭戰略類型;依據信息技術與競爭戰略關系的相關理論，簡要分析科通智能手機與科通生態鏈產品所采用的競爭戰略的實施條件。

　　(3)針對“科通的成功模式成為各行各業觀摩學習的范本”，依據核心能力評價理論，簡要分析本案例中向科通公司學習的企業進行基準分析的基準類型。

　　(4)簡要分析科通公司在2015年面臨的市場風險。

　　(5)簡要分析科通公司2016年所采用的收縮戰略(撤退戰略)的主要方式。

　　(6)簡要分析科通生態鏈所采用的發展戰略的類型及其優點、途徑及該途徑的動因。

　　(7)簡要分析科通公司的企業能力。

　　答案：

　　(1)公司宗旨旨在闡述公司長期的戰略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業務范國。科通公司初創時期的業務定位是做手機業務，“要做一款設計好、品質好而價格又便宜的智能手機”;而歷經8年的發展，到2018年科通公司上市之前，公司的業務定位是“函蓋眾多消費電子產品、軟硬件和內容全覆蓋的互聯網企業”。

　　(2)依據“戰略鐘”理論，科通智能手機與生態鏈產品所采用的競爭戰略類型是混合戰略，即在為顧客提供更高的認可價值的同時，獲得成本優勢。亦即差異化與成本領先兼顧的戰略。“科通堅持做頂級配置，真材實料，高性能，高體驗，強調超用戶預期的最強性價比”;“這款號稱頂級配置手機定價只有1999元，幾乎是同配置手機價格的一半”;“由于科通品牌給人們高性價比的印象已經根深蒂固，因此不少人認為科通生態鏈企業的產品無法贏利。但實際上，科通生態鏈企業已經有多家實現盈利”;“感動人心、價格厚道”。

　　科通智能手機與生態鏈產品能夠實現混合戰略主要依靠互聯網信息技術。

　　首先，企業可以借助信息技術推出區別于競爭對手的新產品、新服務，從而獲得競爭優勢。“科通公司首先是運用互聯網工具，讓用戶參與到手機硬件的設計、研發之中，通過用戶的反饋意見，了解市場的最新需求。而此前其他公司的研發模式都是封閉的，動輒一兩年，開發者以為做到了最好，但其實未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去，市場很可能已經變化”;“在劉毅看來，‘互聯網思維’體現在兩個關鍵點上：一是用戶體驗，利用互聯網接近用戶，了解他們的感受和需求;……，做到感動人心、價格厚道”。

　　其二，信息技術在企業中的應用可以幫助企業在生產、工程、設計、服務等環節有效降低成本，甚至達到行業中最低的運營成本”;“開創了官網直銷預訂購買的發售方式，不必通過中間商，產品可以直接送到消費者手上，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用”;“在劉毅看來，互聯網思維’體現在兩個關鍵點上：……，二是效率，利用互聯網技術提高企業的運行效率，使優質的產品能夠以高性價比的形式出現，做到感動人心、價格厚道”。

　　(3)“科通的成功模式成為各行各業觀摩學習的范本”，依據核心能力評價理論，向科通公司學習的企業基準分析的基準類型是過程或活動基準，即以具有類似核心經營的企業為基準進行比較，但是二者之間的產品和服務不存在直接競爭關系。這類基準分析的目的在于找出企業做得最突出的方面。“大量企業開始對標科通，聲稱要用科通模式顛覆自己所在行業，“做××行業的科通'，成為眾多企業的口號”，說明不是同一行業企業，當然也不存在直接競爭關系。

　　(4)科通公司在2015年所面臨的市場風險主要表現在兩個方面：

　　1)能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩定性和價格的變化帶來的風險。“銷量越來越大就意味著要與數百個零部件供應商建立良好高效的合作協同關系，不能有絲毫閃失。而科通的供貨不足、發貨緩慢被指為‘饑營營銷’，開始頗受質疑”;“芯片供應商G公司的一腳急剎車成為導火線”。

　　2)潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險。“競爭對手越來越多、越來越強大。H公司推出的互聯網手機品牌R手機成為科通手機強勁的對手，0公司和V公司也借助強大的線下渠道開始崛起”;“以線下渠道為主的0公司和V公司成為手機行業的新星，其手機出貨量不僅增幅超過100%，而且雙雙超過科通公司進入全球前五、國內前三”。

　　(5)科通公司2016年所來用的收縮戰略(撤退戰略)的主要方式有：

　　1)緊縮與集中戰略中的機制變革，主要做法是調整管理層領導班子。“劉毅親自負責科通手機供應鏈管理。前供應鏈負責人轉任首席科學家，負責手機前沿技術研究。這意味著科通公司從組織架構上加大對供應鏈的管理力度”。

　　2)轉向戰略中的調整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環節推出新的舉措。“開啟新零售”戰略，……通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經驗和優勢發揮到實體零售中。讓消費者既能享用線下看得見摸得著的良好體驗，又能獲取電商一樣的低價格”;“早年一直堅持口碑營銷從末請過代言人的科通公司在2016年開始改變策略，先后請來幾位明星作為代言人，贏得了不少新老客戶”。

　　(6)科通生態鏈所采用的發展戰略的類型屬于相關多元化(同心多元化)。“科通生態鏈的投資主要圍繞以下5大方向：手機周邊，如手機的耳機、移動電源、藍牙音箱;智能可穿戴設備，如科通手環、智能手表;傳統白電的智能化，如凈水器、凈化器;極客酷玩類產品，如平衡車、3D打印機;生活方式類，如科通插線板”;“圍繞手機業務構建起手機配件、智能、生活消費產品三層產品矩陣”。

　　科通公司采用這一戰略的優點：

　　1)有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優勢來獲取融合優勢，即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和。“科通生態鏈團隊從ID、外觀、結構、硬件、軟件、云服務、供應鏈、采購、品牌等諸多方面給予創業公司全方位的支持”;“麥家的多個產品已經做到了全球數量第一，科通生態鏈公司也出現多個獨角獸(指那些估值達到10億美元以上的初創企業)”;“科通公司也從一家手機公司過渡到一個涵蓋眾多消費電子產品、軟硬件和內容全覆蓋的互聯網企業”。

　　2)利用未被充分利用的資源。“科通公司抽出20名工程師，讓他們從產品的角度看待擬投資的創業公司，通過與創業公司團隊的溝通，了解這家公司的未來走向”。

　　3)運用盈余資金。“運用科通公司已經積累的大量資金”。

　　4)運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場，而在另一個產業或市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。“科通生態鏈團隊從ID、外觀、…、品牌等諸多方面給予創業公司全方位的支持”。

　　科通生態鏈所采用的實施發展戰略的途徑是戰略聯盟。“科通生態鏈團隊不僅做投資而且是一個孵化器，…，但是，科通公司并沒有控股任何一家科通生態鏈公司，所有的公司都是獨立的”;“通過這種獨特的戰略聯盟模式，科通投資、帶動了更多志同道合的創業者，圍繞手機業務構建起手機配件、智能、生活消費產品三層產品矩陣”。

　　科通公司用這種方式的動因：

　　1)促進技術創新。“生態鏈企業各自發揮技術創新優勢”;“許多新興產品領城，麥家的多個產品已經做到了全球數量第一，科通生態鏈公司也出現多個獨角獸”。

　　2)避免經營風險。“同時……規避經營風險”。

　　3)實現資源互補。“從ID、外觀、結構、硬件、軟件、云服務、供應鏈、采購、品牌等諸多方面給予創業公司全方位的支持”;“科通公司利用其規模經濟所帶來的全球資源優勢幫助這些生態鏈企業提高效率，科通公司運用其全球供應鏈優勢能夠讓生態鏈上的小公司瞬間擁有幾百億的供應鏈能力”。

　　4)開拓新的市場。“科通已經投資了90多家生態鏈企業，涉足上百個行業”。

　　5)降低協調成本。“同時降低科通公司整體的內部協調成本”。

　　(7)1)研發能力。“科通公司首先是運用互聯網工具，讓用戶參與到手機硬件的設計、研發之中，通過用戶的反饋意見，了解市場的最新需求。而此前其他公司的研發模式都是封閉的，動輒一兩年，開發者以為做到了最好，但其實未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去，市場很可能已經變化。其次，科通堅持做頂級配置，真材實料，高性能，高體驗，強調超用戶預期的最強性價比”;“從ID、外觀、結構、硬件、軟件、云服務、供應鏈、采購、品牌等諸多方面給予創業公司全方位的支持”;“許多新興產品領域，麥家的多個產品已經做到了全球數量第一”。

　　2)生產管理能力。“利用互聯網技術提高企業的運行效率，使優質的產品能夠以高價比的形式出現”;“科通公司利用其規模經濟所帶來的全球資源優勢幫助這些生態鏈企業提高效率，科通公司運用其全球供應鏈優勢能夠讓生態鏈上的小公司瞬間擁有幾百億供應鏈提供的能力”。

　　3)營銷能力。

　　①產品競爭能力。“這款號稱頂級配置的手機定價只有1999元，幾乎是同配置手機價格的一半，科通手機2012年實現銷售量719萬部。2014年二季度，科通手機成為國內智能手機市場的第一名，科通公司在全球也成為第三大手機廠商”;“麥家的多個產品已經做到了全球數量第一，科通生態鏈公司也出現多個獨角獸”。

　　②銷售活動能カ。“以品牌和口碑積累粉絲，靠口口相傳，節省大量廣告費用";“開創了官網直銷預訂購買的發售方式，不必通過中間商，產品可以直接送到消費者手上，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用”;“開啟新零售”戰略，通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經驗和優勢發揮到實體零售中”;“早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在2016年開始改變策略，先后請來幾位明星作為代言人，贏得了不少新老客戶”。

　　③市場決策能力。“公司成立之初，時任CEO的劉毅與他的合伙人們就有一個想法：要做一款設計好、品質好而價格又便宜的智能手機。2010年的手機市場，還是國際品牌的天下，功能機仍是主體，智能手機的價格至少也要在3000～4000元。雖然也有一些國產品牌手機，但大多數是低質低價的山寨機”;“2014年，劉毅開始意識到‘智能硬件’和‘萬物互聯’可能是比智能手機還要大的發展機遇。于是，科通公司開啟了科通生態鏈計劃”。

　　4)財務能力。“科通公司開啟了科通生態鏈計劃，運用科通公司已經積累的大量資金”：“2018年7月，科通公司成功上市”;“不少人認為科通生態鏈企業的產品無法實現利潤，但實際上，科通生態鏈企業已經有多家實現盈利。這是因為科通公司利用其規模經濟所帶來的全球資源優勢幫助這些生態鏈提高效率”。

　　5)組織管理能力。“科通公司內部開始進行架構和模式多維調整。劉毅親自負責科通手機供應鏈管理，前供應鏈負責人轉任首席科學家，負責手機前沿技術研究，這意味著科通公司從組織架構上加大對供應鏈的管理力度”;“科通公司抽出20名工程師，讓他們從產品的角度看待投資的創業公司，通過與公司團隊的溝通，了解這家公司的末來走向”; “科通公司并沒有控股任何一家科通生態鏈公司，所有的公司都是獨立的。這樣有利于在統一的價值觀和目標下，生態鏈企業各自發揮技術創新優勢，同時降低科通公司整體內部協調成本，規避經營風險”。

　　依據《公司戰略與風險管理》教材“第一章 戰略與戰略管理 第一節 公司戰略的基本理論”;“第三章戰略選擇 第二節 業務單位戰略”;“第四章 戰略實施 第五節 信息技術在戰略管理中的作用”;“第二章戰略分析 第二節 企業內部環境分析”;“第六章 風險與風險管理 第一節 風險管理基本原理”;“第三章戰略選擇 第一節 總體戰略”;“第二章 戰略分析 第二節 企業內部環境分析”。

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