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2018年注冊會計師全國統一考試
《公司戰略與風險管理》試題、答案及依據
三、簡答題(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)
1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。)
隨著生活節奏的加快，生活在都市的人們越來越希望能有一方凈土，在空閑的時光擺脫繁忙的工作，通過勞動來凈化自己的心靈，回歸到最簡單家庭親情的生活方式中。此外，消費者對有機農產品的需求與日俱增，而一些企業的不規范行為導致消費者對市場銷售的有機農產品的真實性產生質疑。
一種新型的社區支持型農業順應這些需求而產生，其中以小馬駒市民農園最為知名。
小馬駒市民農園成立于2008年，農園將農業、體閑業、教育產業融為一體，以會員制的模式運作。會員分為兩種類型——配送份額會員和勞動份額會員。對于配送份額會員，農園提供配送服務，包括宅配和取菜點兩種方式。宅配即配送到家，配送頻率為每周一次或兩次;小馬駒農園在市區設立了三個取菜點，會員可以自行選擇時間和取菜點。這些配送為消費者提供了便利，使他們享受到被關愛的體驗。
勞動份額會員可以在空閑時間到農場耕種自己的園地。有兒童的家庭特別青睞這種親近自然、家庭團聚、寓教于樂的模式。小馬駒農園策劃了很多節事活動，包括開鋤節、立夏節、端午節、立秋節、中秋節、豐收節等，在這些節事活動中，對小朋友進行傳統農耕和文化教育。農園還開展了一些活動激發小朋友的興趣，包括認識植物、喂養動物、挖紅薯、拔蘿ト、蕩秋千、玩沙子、滾鐵環、拔河、在野地里撒歡等，這些活動是孩子們在城市中不可能見到的。在農園一角設立了一個大食堂，會員在勞動過程中，可以到食堂用餐。農園要求會員用餐后自己洗碗，洗碗用的不是洗滌靈，而是麥麩，更增添了農園天然質樸環保的色彩。
小馬駒市民農園新鮮的有機農產品去掉了中間商，可以直接被會員們購買，在傳統農產品的激烈競爭中，確保了穩定的市場和農民可靠的收入來源;同時，由于降低了農產品物流和包裝成本，會員們能夠親歷有機農產品的生產過程，也滿足了會員們能夠放心地享用物美價廉有機農產品的消費需求。
要求：
(1)依據紅海戰略和藍海戰略的關鍵性差異，簡要分析小馬駒農園怎樣體現藍海戰略的特征。
(2)依據藍海戰略重建市場邊界的基本法則(開創藍海戰略的途徑)，簡要分析小馬駒農園如何在激烈的農產品生產領域，開創新的生存與發展空間。
答案：
(1)1)規避競爭，拓展非競爭性市場空間。“在傳統農產品的激烈競爭中，確保了穩定的市場和農民可靠的收入來源”。
2)創造并攫取新需求。“隨著生活節奏的加快，生活在都市的人們越來越希望能有一方凈土，在空閑的時光擺脫繁忙的工作，通過勞動來凈化自己的心靈，回歸到最簡單家庭親情的生活方式中。此外，消費者對有機農產品的需求與日俱增，而一些企業的不規范行為導致消費者對市場銷售的有機農產品的真實性產生質疑。一種新型的社區支持型農業順應這些需求而產生”。
3)打破價值與成本互替定律，同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一個體系。“小馬駒市民農園新鮮的有機農產品去掉了中間商，可以直接被會員們購買，…由于降低了農產品物流和包裝成本，會員們能夠親歷有機產品的生產過程，也滿足了會員們能夠放心地享用物美價廉有機農產品的消貨需求”。
(2)1)審視他擇產業或跨越產業內不同的戰略群組。“農國將農業、休閑業、教育產業融為一體”。
2)重新界定產業的買方群體。“小馬駒市民農園新鮮的有機農產品去掉了中間商，可以直接被會員們購買”。
3)放眼互補性產品或服務。“農園將農業、休閑業、教育產業融為一體”。
4)重設客戶功能性或情感性訴求。“這些配送為消費者提供了便利，使他們享受到被關愛的體驗”;“有兒童的家庭特別青睞這種親近自然、家庭團聚、寓教于樂的模式。小馬駒農因策劃了很多節事活動，在這些節事活動中，對小朋友進行傳統農耕和文化教育”;“農因還開展了一些活動激發小朋友的興趣，這些活動是孩子們在城市中不可能見到的”;“在農國一角設立了一個大食堂，會員在勞動過程中，可以到食堂用餐，農因要求會員用餐后自己洗碗，洗碗用的不是洗滌靈，而是麥扶，更增添了農因天然質樸環保的色彩”。
5)跨越時間參與塑造外部潮流。“一種新型的社區支持型農業順應這些需求而產生，其中以小馬駒市民農園最為知名”。
依據：《公司戰略與風險管理》教材“第三章 戰略選擇 第二節 業務單位戰略”。
2.(本小題8分。)原本是地方特產的辣椒調味品“鄉中情”辣醬，如今成了全國乃至世界眾多消費者佐餐和烹任的佳品。鄉中情公司在國內65個大中城市建立了省級、市級代理機構。2001年，鄉中情公司產品已出口歐洲、北美、澳洲、亞洲、非洲多個國家和地區。一個曾經的“街邊攤”，發展成為一個上繳利稅上億元的國家級重點龍頭企業。
“鄉中情”辣醬熱銷多年，無一家其他同類產品能與其抗衡，關鍵原因就在于其高度穩定的產品品質和低廉的價格。
“鄉中情”辣醬恰到好處地平衡了辣、香、咸口味，讓大多數消費者所接受。“鄉中情”辣醬制作從不偷工減料，用料、配料和工藝流程嚴謹規范，保持產品風味，迎合消費者的口味。鄉中情公司對辣椒原料供應戶要求十分嚴格，提供的辣椒全部要剪蒂，保證分裝沒有雜質。只要辣椒供應戶出現一次質量差錯，鄉中情公司就堅決終止合作關系。為了確保原料品質與低成本的充足供應，鄉中情公司在Z地區建立了無公害辣椒基地和綠色產品原材料基地，搭建了一條“企業+基地+農戶”的農業產業鏈，90%以上的原料來源于這一基地。
中低端消費人群是“鄉中情”辣醬的目標客戶，與此相應的就是低價策略。“鄉中情”產品相繼開發的十幾種品類中，主打產品風味豆豉和雞油辣椒，210g規格的鎖定在8元左右;280g規格的占據9元左右價位。其他幾種品類產品根據規格不同，大多也集中在7～10元的主流消費區間。“鄉中情”產品價格一直非常穩定，漲幅微乎其微。
多年來“鄉中情”產品從未更換包裝和瓶貼。鄉中情公司的理念是，包裝便宜，就意味著消費者花錢買到的實惠更多，而節省下來的都是真材實料的辣醬。事實上，“鄉中情產品土氣的包裝和瓶貼，已固化為最深入消費者內心的品牌符號。
鄉中情公司不做廣告，不搞營銷活動。公司產品推廣有兩條絕招：一是靠過硬的產品讓消費者口口相傳;二是靠廣泛深入的鋪貨形成高度的品牌曝光，直接促成即時的現實銷售。
鄉中情公司的經銷商策略極為強勢：(1)先打款后發貨，現貨現款;(2)以火車皮為單位，量小不發貨;(3)沒有優惠政策支持，而且利潤很低，一瓶甚至只有幾毛錢;(4)大區域布局，一年一次經銷商會。鄉中情公司如此強勢的底氣來自產品，將產品做成了硬通貨，經銷商只要能拿到貨，就不愁賣出，流通速度快，風險小，是利潤的可靠保障。
多年來，鄉中情公司專注辣椒調味制品，著力打造“鄉中情”品牌，堅持不上市、不貸款、不冒進、不投資控股其他企業，規避了民營企業創業后急于擴張可能面對的各種風險，走出了一條傳統產業中家族企業穩健發展的獨特之路。
要求：
(1)簡要分析鄉中情公司發展戰略的類型及其適用條件。
(2)簡要分析鄉中情公司的營銷組合策略。
答案：
(1)1)密集型戰略。
①市場滲透一一現有產品和現有市場。“堅守陣地”，這種戰略強調發展單一產品，試圖通過更強的營銷手段來獲得更大的市場占有率。“多年來，鄉中情公司專注辣椒調味制品”。對于鄉中情公司而言，實施這一戰略的主要條件是：
A.如果其他企業由于各種原因離開了市場，那么采用市場滲透戰略比較容易成功。“‘鄉中情’辣醬熱銷多年，無一家其他同類產品能與其抗衡，…”。
B.企業擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優勢，那么實施市場滲透戰略是比較容易的。“‘鄉中情’辣醬熱銷多年，無一家其他同類產品能與其抗衡，關健原因就在于其高度穩定的產品品質和低廉的產品價格”。
C.當市場滲透戰略對應的風險較低，且在需要的投資較少的時候，市場滲透戰略也會比較適用。“多年來，鄉中情公司專注椒調味制品，…不投資控股其他企業，規避了民營企業創業后急于擴張可能面對的各種風險，走出了一條傳統產業中家族企業穩健發展的獨特之路”。
②市場開發一一現有產品和新市場。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。“鄉中情公司在國內65個大中城市建立了省級、市級代理機構。2001年，鄉中情公司產品已出口歐洲、北美、澳洲、亞洲、非洲多個國家和地區”。
對于鄉中情公司而言，實這一戰略的主要條件是：
A.存在未開發或未飽和的市場。“原本是地方特色的辣椒調味品“鄉中情”辣醬，如今成了全國和世界眾多消費者佐餐和烹任的佳品”，說明地方特色產品開發為被全國乃至世界接受的產品。
B.企業在現有經營領域十分成功。“鄉中情”辣醬熱銷多年，無一家其他同類產品能與其抗衡，關鍵原因就在于其高度穩定的產品品質和低廉的產品價格”。
C.企業擁有擴大經營所需要的資金和人力資源;企業存在過剩的生產能力。“鄉中情公司在Z地區建立了無公害辣椒基地和綠色產品原材料基地，搭建了一條“企業+基地+農戶”的農業產業鏈，90%以上的原料都來源于這一基地”;“先打款后發貨，現貨現款，鄉中情公司將產品做成了硬通貨，經銷商只要能拿到貨，就不愁賣，流通速度快”;“不貸款”。
D.企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。“原本是地方特產的辣椒調味品‘鄉中情’辣醬，如今成了全國和世界眾多消費者佐餐和烹任的佳品”，說明地方特色產品變為全球化產品。
③產品開發——新產品和現有市場。這種戰略是在原有市場上，通過技術改進與開發研制新產品。“‘鄉中情’產品相繼開發的十幾種品類”。
對于鄉中情公司而言，實施這一戰略的主要條件是：
企業具有較高的市場信譽度和顧客滿意度。“‘鄉中情’熱銷多年，無一家其他同類產品能與其抗衡，關鍵原因就在于其高度穩定的產品品質和低康的產品價格”;“‘鄉中情’辣醬恰到好處地平衡了辣、香、咸口味，讓最大多數消費者所接受。‘鄉中情’辣醬制作從不偷工減料，用料、配料和工藝流程嚴謹規范，保持產品風味，虜獲消費者的舌尖。鄉中情公司對辣椒原料供應戶要求十分嚴格，提供的辣醬全部要剪蒂，保證分裝沒有雜質”。
2)一體化戰略，縱向一體化戰略中的后向一體化。是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。“為了確保原料品質與低成本的充足供應，鄉中情公司在乙地區建立了無公害辣椒基地和綠色產品原材料基地，搭建了一條“企業+基地+農戶”的農業產業鏈， 90%以上的原料都來源于這一基地”。
對于鄉中情公司而言，實施這一戰略的主要條件是：
A.企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求。“為了確保原料品質與低成本的充足供應”。
B.企業所在產業的增長潛力較大。“一個曾經的“街邊攤”，發展成為一個上繳利稅上億元的國家級重點龍頭企業”。
C.企業具備后向一體化所需的資金、人カ資源等。“搭建了一條“企業+基地+農戶”的農業產業鏈”(說明以企業具備人力資源);“先打款后發貨，現貨現款，鄉中情公司將產品做成了硬通貨，只要能拿到貨，就不愁賣，流通速度快”;“不貸款”(都說明現金流充足)。
D.企業產品價格的穩定對企業而言十分關健，后向一體化有利于控制原材料成本從而確保產品價格的穩定。“‘鄉中情’產品價格一直非常穩定，價格漲幅微乎其微”;“為了確保原料品質與低成本的充足供應”。
(2)1)產品策略。
①產品組合策略。
鄉中情公司的產品組合很簡單，從產品組合的寬度看，就是1大類，“鄉中情”辣醬。從產品組合的深度看，“鄉中情”相繼開發了十幾種品類產品。
鄉中情公司的產品組合策略，也是1種，擴大產品組合，加強產品組合的深度。“相繼開發了十幾種品類產品”。
②品牌和商標策略。
鄉中情公司的品牌和商標策略屬于單一的企業名稱。“著力打造‘鄉中情’品牌” ;“多年來‘鄉中情’產品從未更換包裝和瓶貼，……，‘鄉中情’產品土氣的包裝和瓶貼，已固化為最深入消費者內心的品牌符號”。
③產品開發策略。“相繼開發了十幾種品類產品”。
2)促銷策略。
在促銷組合的四個要素構成(廣告促銷、營銷推廣、公關宣傳、人員推銷)中，鄉中情公司以其獨特的方法，主要采用后兩種。
①公關宣傳。指宣傳企業形象，以便為企業及其產品建立良好的公眾形象。“二是靠廣泛深入的鋪貨形成高度的品牌曝光，直接促成了即時的現實銷售”。
②人員推銷。“一是靠過硬的產品讓消費者口口相傳”。
3)分銷策略。
鄉中情公司采用間接分銷渠道，“大區域布局，一年一次經銷商會”。
4)價格策略。
“中低端人群是‘鄉中情’的目標容戶，與此相應的就是低價策略”;“‘鄉中情’產品價格一直非常穩定，漲幅微乎其微”。
依據《公司戰略與風險管理》教材“第三章 戰略選擇 第一節 總體戰略”、 “第三章 戰略選擇 第三節 職能戰略”。
3.(本小題8分。)2003年，“電池大王”環亞公司收購了一家汽車制造公司，成立了環亞汽車公司。環亞汽車公司將其電池生產技術優勢與汽車制造技術相結合，迅速成為國內新能源汽車領域的龍頭企業。
新能源汽車生產的關鍵在于掌握三大核心零部件電機、電控與電池的生產制造技術以及具有完備的整車組裝能力。環亞汽車公司下大力氣增強企業這些關鍵性活動的競爭優勢。
環亞汽車公司在包括電機、電控與電池生產領域投入的研發費用占銷售收入比重達4.13%，遠高于國內同類汽車生產企業的研發投入占比，與國際知名汽車品牌企業相當。環亞汽車公司自主研發的磷酸鐵鋰電池(鋰電池的一種)及管理系統安全性能好、使用壽命長;環亞汽車公司的鋰電池專利數量名列國內第一。環亞汽車公司自主研發的永磁同步電機功率大、扭矩大，足夠滿足雙模電動汽車(擁有燃油驅動與電能驅動兩種動力系統，驅動力可以由電動機單獨供給，也可以由發動機與電動機耦合供給，與混合動力汽車并無差別)與純電動車的動力需求。環亞汽車公司自主研發的動力系統匹配技術能夠保證動力電池、驅動電機及整車系統的匹配，保證整車運行效率。此外，2008年環亞汽車公司以近2億元的價格收購了半導體制造企業中達公司，此次收購使環亞汽車公司擁有了電動汽車驅動電機的研發能力和生產能力。2011年環亞汽車公司與國際知名老牌汽車制造企業D公司成立合資企業，借助D公司掌握的汽車結構以及安全領域的專有技術，增強公司在汽車整車組裝方面的研發能力和生產能力。
為了進一步擴大新能源汽車生產制造規模，環亞汽車公司又將在新能源轎車制造的優勢延展至新能源客車制造。2009年環亞汽車公司以6000萬元的價格收購國內美澤客車公司，獲得客車生產許可證;2014年環亞汽車公司又與國內廣貿汽車集團分別按51%和49%的持股比例合資設立新能源客車公司，注冊資本3億元人民幣。
近年來，環亞汽車公司開啟了向產業上下游延展的戰略新舉措。2015年環亞汽車公司收購專門從事鹽湖資源綜合利用產品的開發、加工與銷售的東州公司，這一收購整合了環亞汽車公司汽車零部件的生產。2016年環亞汽車公司以49%的持股比例，與青山鹽湖工業公司及深域投資公司共同建立合資企業，注冊資本5億元人民幣。此次合作實現了環亞汽車公司的動力鋰電池優勢與鹽湖鋰資源優勢相結合。2015年環亞汽車公司與廣安銀行分別以80%和20%的持股比例合資成立環亞汽車金融公司，注冊資本5億元人民幣。這是環亞汽車公司向汽車服務市場延伸的一個重大事件。
到目前為止，環亞汽車公司是全球少有的同時掌握新能源電池、電機、電控及充電配套、整車制造等核心技術以及擁有成熟市場推廣經驗的企業之一。環亞新能源汽車的足跡已遍布全球六大洲50個國家和地區。
要求：
(1)簡要分析環亞汽車公司在分析自身的資源和能力，從而構筑其競爭優勢的過程中，是如何體現價值鏈分析方法的。
(2)簡要分析環亞汽車公司實施發展戰略所采用的主要途徑。
答案：
(1)1)確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動。雖然價值鏈的每項活動，包括基本活動和支持活動，都是企業成功所必經的環節，但是，這些活動對企業竟爭優勢的影響是不同的。在關鍵活動的基礎上建立和強化這種優勢很可能使企業獲得成功。“新能源汽車生產的關健在于掌握三大核心零部件電機、電控與電池的生產制造技術以及具有完備的整車組裝能力。環亞汽車公司下大力氣增強企業這些關鍵性活動的競爭優勢，……”。
2)明確價值鏈內各種活動之間的聯系。價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯系，選擇或構筑最佳的聯系方式對于提高價值創造和戰略能力是十分重要的。“環亞汽車公司在包括電機、電控與電池生產領域投入的研發費用占銷售收入比重達4.13%，遠高于國內同類汽車生產企業的研發投入占比，與國際知名汽年品牌企業相當”;“2008年環亞汽年公司以近2億元的價格收購了半導體制造企業中達公司，此次收購使環亞汽車公司擁有了電動汽車驅動電機的研發能力和生產能カ。2011年環亞汽車公司與國際知名老牌汽車制造企業D公司成立合資企業，借助D公司掌握的汽車結構以及安全領域的專有技術，增強公司在汽車整車組裝方面的研發能力和生產能力”;“2009年環亞汽車公司收購國內美澤客車公司，獲得客車生產許可證;2014年環亞汽車公司又與國內廣貿汽車集團分別按51%和49%的持股比例合資設立新能源客車公司”，都是環亞汽車公司選擇或構筑了公司價值鏈內各種活動最佳的聯系方式，以提高公司價值創造和戰略能力。
3)明確價值系統內各項價值活動之間的聯系。價值活動的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業與企業的價值鏈之間。價值系統內包括供應商、分銷商和客戶在內的各項價值活動之間的許多聯系。“近年來，環亞汽車公司開啟了向產業上下游延展的戰略新舉措”;“2015年環亞汽車公司收購專門從事鹽湖資源綜合利用產品的開發、加工與銷售的東州公司，這一收購整合了環亞汽車公司汽車零部件的生產”;“2016年環亞汽車公司以49%的持股比例，與青山鹽湖工業公司及深域投資公司共同建立合資企業，……實現了環亞汽車公司的動力鋰電池優勢與鹽湖鋰資源優勢相結合”;“2015年環亞汽車公司與廣安銀行……合資成立環亞汽車企融公司，……向汽車服務市場延仲”，都是環亞汽車公司選擇和構筑了價值系統中企業與企業的價值鏈之間最佳的聯系方式。
(2)發展戰略一般可以用三種途徑，外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。環亞汽車公司實施發展戰略所采用的三種途徑具體表現為：
1)內部發展(新建)。“環亞汽車公司在包括電機、電控與電池生產領域投入的研發費用占銷售收入比重達4.13%”;“環亞汽車公司自主研發的磷酸鐵鋰電池(鋰電池的一種)及管理系統安全性能好、使用壽命長”;“環亞汽車公司自主研發的永磁同步電機功率大、扭矩大，足夠滿足雙模電動汽車與純電動車的動カ需求”;“環亞汽車公司自主研發的動力系統匹配技術能夠保證動力電池、驅動電機及整車系統的匹配，保證整車運行效率”。
2)外部發展(并購)。“2003年，環亞公司收購了一家汽車制造公司，成立了環亞汽車公司”;“2008年環亞汽車公司以近2億元的價格收購了半導體制造企業中達公司”;“2009年環亞汽車公司收購國內美澤客車公司，獲得客車生產準生證”;“2015年環亞汽車公司收購專門從事鹽湖資源綜合利用產品的開發、加工與銷售的東州公司”。
3)戰略聯盟。“2011年環亞汽車公司與國際知名老牌汽車制造企業D公司成立合資企業”;“2014年環亞汽車公司又與國內廣貿汽車集團分別按51%和49%的持股比例合資設立新能源客車公司”;“2016年環亞汽車公司以49%的持股比例，與青山鹽湖工業公司及深域投資公司共同建立合資企業”;“2015年環亞汽車公司與廣安銀行分別以80%和20%的持股比例合資成立環亞汽車金融公司”。
依據《公司戰略與風險管理》教材“第二章 戰略分析 第二節 企業內部環境分析”;“第三章 戰略選擇第一節 總體戰略”。
4.(本小題8分。)四水集團是一家專門從事基礎設施研發與建造、房地產開發及進出口業務的公司，1996年11月21日在證券交易所正式掛牌上市。2014年8月8日，四水集團收到證監局《行政監管措施決定書》，四水集團一系列違規問題被披露出來。
(1)未按規定批露重大關聯交易。四水集團監事劉某同時擔任F公司的董事長、法定代表人;劉某的配偶李某擔任貿易公司的董事、總經理、法定代表人。2012年度，四水集團與F公司關聯交易總金額6712萬元，與H貿易公司的關聯交易總金額87306萬元;2013年度，四水集團與H貿易公司的關聯交易總金額為215395萬元。這些關聯交易均超過3000萬元且超過四水集團最近一期經審計凈資產的5%。根據證監會的規定，這些交易屬于應當在年報中披露的重大關聯交易。但是，四水集團均未在這兩年的年度報告中披露上述重大關聯交易。
(2)違規在關聯公司間進行頻繁的資金拆借，非法占用上市公司資金。四水集團無視證監會關于禁止上市公司之間資金相互拆借的有關規定，2012年4月至2014年8月，向關聯公司H貿易公司、F公司拆借和墊付資金6筆，共27250萬元。
(3)通過派發高額工資等方式變相占用上市公司非經營性資金。四水集團近年來效益很不佳，連續多年沒有分紅，公司股價也一直處于低迷狀態。然而，2011～2013年，包括董事長在內的公司高管人數分別為17名、19名和16名，合計從公司領走1317萬元、1436萬元和1447萬元薪酬，均超過同期四水集團歸屬于母公司股東的凈利潤水平
(4)連續多年向公司董事、監事和高級管理人員提供購房借款。截止2013年12月31日，四水集團向公司董事、監事和高級管理人員提供購房借款金額達到610萬元。上述行為違反了《公司法》關于“公司不得直接或通過子公司向董事、監事、高級管理人員提供借款”的相關規定。
(5)利用上市公司信用為關聯公司進行大量違規擔保。四水集團2011～2014年為公司高管所屬的公司提供擔保的金額分別為0.91億元、5.2億元、5.6億元、7.7億元。公司管理層將四水集團當作融資工具，為自己所屬公司解決資金需求。一旦這些巨額貸款到期無法償還，四水集團就必須承擔起還款的責任。
四水集團管理層頻繁的違規行為，導致四水集團的發展陷入舉步維艱的地步。公司2011～2014年的經營狀況不佳，扣除非經常性損益后的凈利潤出現連續大額虧損的狀況。公司連續多年資產負債率高達70%以上，且流動資產和流動負債相差無幾，財務風險很大。四水集團的每股收益連續多年走低，遠低于上市公司平均水平，反映四水集團股東的獲利水平很低。
要求：
(1)依據“三大公司治理問題”，簡要分析四水集團存在的公司治理問題的類型與主要表現。
(2)依據《企業內部控制應用指引第6號一資金活動》，簡要分析四水集團資金活動存在的主要風險。
答案：
(1)四水集團存在的公司治理問題的類型是經理人對于股東的“內部人控制”問題。主要表現有：
1)信息披露不規范、不及時。“未按規定披露重大關聯交易，…，根據證監會的規定，這些交易屬于應當在年報中披露的重大關聯交易。但是，四水集團均未在這兩年的年度報告中披露上述重大關聯交易”。
2)工資、獎金等收入增長過快，侵占利潤。“通過派發高額工資等方式変相占用上市公司非經營性資金。四水集團近年來效益很不佳，連續多年沒有分紅，公司股價也一直處于低迷狀態。然而，2011～2013年，包括董事長在內的公司高管人數分別為17名、19名和16名，合計從公司領走1317萬元、1436萬元和1447萬元薪酬，均超過同期四水集團歸屬于母公司股東的凈利潤水平”。
3)資產轉移。“違規在關聯公司間進行頻繁的資金拆借，非法占用上市公司資金連續多年向公司董事、監事和高級管理人員提供購房借款”。
4)大量負債，甚至虧損。“利用上市公司信用為關聯公司進行大量違規擔保(這是一種變相的負債)”;“公司2011～2014年的經營狀況不住，扣除非經常性損益后的凈利潤出現連續多年大虧損的狀況。公司連續多年資產負債率高達70%以上，且流動資產和流動負債相差無幾，財務風險很大”。
(2)本案例中，四水集團資金活動存在的主要風險有兩個：
1)資金活動管控不嚴，可能導致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺許。“違規在關聯公司間進行頻繁的資拆借，非法占用上市公司資金”;“連續多年向公司董事、監事和高級管理人員提供購房借款”;“利用上市公司信用為關聯公司進行大量違規擔保，……，一旦這些巨領貸款到期無法償還，四水集團就必須承擔起還款的責任”。
2)資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業陷入財務因境。一方面，“在關聯公司間進行頻繁的資金拆借，2012年4月至2014年8月，向關聯公司H貿易公司、F公司拆借和墊付資全6筆，共27250萬元”;另一方面“公司連續多年資產負債率高達70%以上，且流動資產和流動負債相差無幾，財務風險很大”;導致“2011～2014年的經營狀況不佳，扣除非經常性損益后的凈利潤出現連續多年大額虧損的狀況”。
依據《公司戰略與風險管理》教材“第五章 公司治理 第三節 三大公司治理問題”、“第七章 內部拉制第三節 內部拉制的應用”。
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